Impulse Insight : L’open innovation, ça en est où ?

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L’open innovation, ce concept est sur toutes les lèvres des dirigeants d’entreprises. Mais concrètement on en est où ? C’est ce à quoi tente de répondre cet article.

La démarche

Prendre le tournant vers l’innovation ou de la transformation digitale est une nécessité. Nombreux sont ceux qui le prennent avec du retard. Cela se justifie de part leur organisation,- souvent trop rigide et archaïque-, où se confrontent des pôles d’innovation ou de R&D qui sont en réalité constamment poussés par la tendance mais rattrapé par la réalité et les budgets.
Venons-en à l’open innovation ou l’innovation ouverte, terme défini en 2003 par Henry Chesbrough dans son article : Open Innovation : The New Imperative for Cheating and Profiting from Technology. Son constat étant que le monde de l’entreprise était ancré dans un monde d’innovations fermées, secrètes et développées en interne dans les années 60; et qui s’ouvraient à un nouvel esprit de partage et de travail collaboratif.
Alors depuis peu, voyant leur modèle économique ralentir ou se faisant rattraper par de nouveaux géants, l’innovation est de nouveau mise en avant (vraie ambition ou simple stratégie de communication ? un débat qui pourrait être le sujet d’un nouvel article).
Et la France dans tout ça ? Grâce à l’action publique « French Tech », cette politique en faveur du développement des startups de l’hexagone est grandissante. Ainsi, plusieurs organismes comme BPifrance, la Caisse des dépôts ou de la Direction Générale des Entreprises ; donnent leur soutien au ministère de L’Economie et des Finances afin d’élaborer un Baromètre sur la collaboration startups/grands groupes, (utilisé ici comme source).

Le grand groupe vs la startup : une histoire d’amour ?

Si les grands groupes cherchent à se rapprocher des startups, ces dernières sont parfois réticentes à l’idée de collaborer avec eux. Mais chacun en tire un avantage dont il ne peut se défaire. D’un côté le grand groupe accélère son développement sur des sujets clefs là où trop de ressources (temps, budget, emplois) devraient être allouées. Les nouveaux produits qui en découlent ont un taux de réussite bien plus élevé, car c’est le cœur de métier de la startup. Et de l’autre, la startup joue sur sa dynamique pour se rendre indispensable. Leurs destinées reposent donc sur des intérêts interdépendants.
Chez vente-privee, nous avons fait le choix de collaborer avec des startups qui ont une vraie technologie que nous ne pouvons développer rapidement en interne. L’équipe de notre accélérateur est en constante quête des problématiques de nos métiers et cherche à y répondre grâce aux startups. Nous les choisissons car nous sommes convaincus de notre collaboration de long terme. Il n’est pas ici question de simplement profiter de leur technologie ou savoir-faire, mais bien de les accompagner dans leur développement ; chacun doit y trouver son compte.

Les challenges : relation/communication, conditions contractuelles et budget alloué

La relation startups/grands groupes a souvent été montrée du doigt car il en découlait une impression de lenteur, de mauvaise communication et de conditions contractuelles parfois trop rigides.
En effet, la récente étude réalisée par le Village by CA, -l’accélérateur de business mettant en relation des startups et des grands groupes, du Crédit Agricole-, et Bluenove ; démontre une nette amélioration des relations entre les deux acteurs. Mais certains points essentiels restent un frein.
Par exemple, les grands groupes et les startups s’accordent sur le fait que la prise de contact et de décision sont des processus très lents, respectivement pour 67% des grands groupes et 71% des startups. Le nombre d’intermédiaires peut être très important et la question de savoir à qui adresser la solution dans un groupe de plusieurs milliers de collaborateurs peut s’avérer très complexe.
Même constat pour les délais d’exécution, qui peuvent être justifiés par la complexité des POCs (preuve de concept) à réaliser et de toute la coordination en interne pour mobiliser les collaborateurs sur le sujet.
Mais la communication avec le groupe semble s’être améliorée du côté des startups, et est légèrement en baisse du côté du groupe avec la startup. Cela renforce le sentiment d’avoir une relation de confiance et de bienveillance entre les deux parties prenantes.
Concernant les conditions contractuelles, même si la balance penche vers l’idée que les conditions sont plutôt adaptées, avec environ 60% de favorables pour les 2 acteurs, les 40% restants restent tout de même un taux significatif montrant certaines failles.
Enfin, le dernier challenge des grands groupes est de pouvoir allouer un budget assez conséquent à l’innovation. Parfois encore trop « nice to have », les budgets restent très faibles pour des entreprises du CAC 40, – une part de 0,1% des budgets globaux- selon le Baromètre de la Frenchtech. Il est donc nécessaire que les grands groupes investissent réellement dans l’innovation pour assurer leur futur.

La collaboration et l’après : vers une amélioration ?

Les grands groupes réalisent de plus en plus de POCs. 50% des entreprises interrogées réalisent plus de 5 POCs par an, d’après le Baromètre Frenchtech. Dont 33, 4% qui en réalise plus de 10. Ceci peut paraitre conséquent car avec une moyenne de 25 000 euros par POCs, et avec seulement 36,7% des POCs industrialisés ou commercialisés, c’est un lourd budget.
Chez vente-privee Impulse, le nombre de startup accélérées par promotions peut paraitre faible – entre 3 et 5 startups-, car nous collaborons au plus haut point avec nos startups, dans une optique de long terme.
Enfin, la phase d’investissement et d’acquisition peut être assez longue et rare, dû à des questions de propriété intellectuelles et de budget. En effet, très peu de POCs débouchent sur un partenariat commercial ou un rachat de la startup. 6 des 41 entreprises interrogées – dans l’étude de la Frenchtech- ont acquis 13 startups. Les grands groupes sont donc encore trop frileux vis-à-vis des startups.

Ce qu’il faut retenir

L’issue de ces collaborations repose sur le système d’accompagnement décidé en amont. Il se doit d’être « gagnant-gagnant » pour les partis. D’un côté, le grand groupe doit obtenir des résultats du coté expérience utilisateur, nouveaux cas d’usages, nouveaux clients, une meilleure image et une optimisation des process et coûts. Et pour la startup, l’idéal est d’avoir l’entreprise comme client, mais surtout de bénéficier d’une visibilité au sein de l’écosystème et d’augmenter son chiffre d’affaire.
Les objectifs mis en place par les deux acteurs se doivent d’être respectés (temps, argent, business) grâce à une bonne communication ; qui passe par un effort des startups, qui se doivent de comprendre l’organisation complexe du grand groupe et donc s’adapter.
L’open innovation est donc en bonne voie, les grands groupes prennent de plus en plus au sérieux ce concept, des budgets dédiés à ce tournant prennent progressivement de l’ampleur et les CEO poussent dorénavant la démarche en l’incluant dans les agendas stratégiques de l’entreprise.

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